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导读:曾庆祝 先生现任神州优车集团的神州专车事业群副总经理,负责着事业群的日常管理工作,主要包括收益管理、产品管理、运营管理等核心的职能。在神州专车2014年底创立的时候,他就作为创始团队的一员担任了运营总监,在此之前他是神州租车的一个职能部门总监。



01
 
从租车到专车
 
早在零几年的时候,曾庆祝所服务的公司做了一个汽车俱乐部,给车主提供会员制服务,类似于现在途虎的模式。理念是完美的,但是没做起来。当时还不像现在有智能手机,通过GPS就能实现救援,那个年代的车辆救援全靠打电话。这段经历给曾庆祝留到现在最有价值的经验是用户体验。那个时候他们就开始自己建立呼叫中心、运营客服团队,一直有对用户体验高度重视的意识。所以神州现在拥有的一个优势就是客服体系全是自建的,没有外包。这之后,曾庆祝就进入了租车行业。
 
2010年初,曾接管神州租车的车辆管理部。那时公司在全国只有不到800辆车,到同年国庆节的时候有了6000多辆,年底12000辆,而到2011年就有26000辆了。这就让车辆的维修保养、保险、事故处理的业务量暴增,但车辆管理的系统还没跟上。面对全国遍及28个城市的二三十个分公司,所有修车费用报销过程都是手动录入excel表,流程很简陋,造成总部的工作量极大。

 
所以对于曾庆祝来说,2011-2012年是一段最艰难的时间:因为核对不完账,车辆维修供应商的费用总是结不出去,还连带着保险理赔、车辆维修保养等一系列问题。神州租车的业务体系当时在供应商修车厂的眼里是又爱又恨,首先给了他们很多生意做,但是看不见钱。这样的状态过了两个春节,第一个春节是勉强过去的,修理厂的工人们快要回家过年了还没收到钱,所以曾庆祝的老板决定直接按照供应商的原始账单将费用发给他们,不走核对流程了。
 
“我现在做事也是这种风格,过去的事就快刀斩乱麻,首先假定别人不是要在这件事里骗你的。”
 
然而车辆管理的流程更新和系统化需要的过程并不短,第二年待核对的账单又积压了,曾庆祝那时候面对的压力让他回答不上来老板的问题,部门也背了所有的锅。之后曾庆祝带领团队跟研发部门搭建了神州租车到现在都还在使用的系统,在其中充当了半个产品经理,所以那段时间成长非常快,对建立大规模、体系化的东西有了心得。

 
神州租车在2014年9月上市,高管团队休息了一个月之后开始着手在汽车行业进行二次创业,做起了做神州专车这个打车软件。当时曾庆祝正准备从总部到分支机构去分管城市或大区的业务,老板找他谈了一次话,他就欣然接受了神州专车运营总监的职位。
 
“打动我的地方其实很简单,首先打车软件在那时候刚兴起,是一个双鸭山产品;其次中国人口比较多,出行需求会非常旺盛,把量做出来以后市场规模会特别大。这是非常有诱惑的,所以没有什么拒绝的理由。”
 
神州专车在2015-2016年创业阶段让曾庆祝感到虽然辛苦,但乐在其中。网络上经常将神州专车与滴滴进行比较,但曾庆祝认为他们本质上做的不是一个事情,虽然都是网约车。滴滴给大众提供了出行的所有方式,而神州专车的市场定位聚焦于舒适型以上的专车品类。他认为神州专车的优势在于公务出行场景中更高的标准化程度。
 
02
 
突破边界,刷新管理认知
 
曾庆祝最早担任的管理岗位是在汽车行业,主管十几个人的团队。他把这段经历形容为“野路子长起来的,比较江湖,一个部门就是一个小团体。”后来他总结道:管理的成长是一种边界的突破。最早的时候边界就是自己作为一个员工个体;管部门的时候,就会产生部门的本位主义(部门利益至上),维护着自己这个小团队,带着几个兄弟当老大的感觉。再往后接受的东西多了,就不断的突破了边界。
 
曾庆祝说自己真正开始有管理意识是在2006年,公司请了培训机构的老师讲质量管理体系让他学进去了,基于质量管理、流程设计的理念开始有了管理意识。
 
“最开始的管理就是管人,后来就开始理事情了。一个项目的哪个环节由谁来做,如何跨部门协作——这些边界应该怎么划,我个人理解这是流程的边界。”
 
原来管一个小部门的时候,大家是一块干活的关系;等到管的更大的时候,管理者就需要真正应用人力资源管理、绩效管理。曾庆祝开始需要思考员工和公司之间的边界是什么。做专车运营总监时,管理是业务导向,保证业务的正常运转,部门利益靠后了。到最近这两年担任了事业群的负责人,曾庆祝发现管理课程中所讲的财务指标、战略目标在自己没有实际管理整个业务体系之前是理解不深的。
 
“今年公司受到疫情的影响,就必须得关注财务指标,以前肯定是有财务来盯着现金流之类的,不用自己操心,但是到疫情期间面临生死存亡的问题,现金流的问题,才有了要从战略目标定财务指标的感觉。”

 
曾庆祝的老板之前教给他管理者所需要的四个词:第一个就是换位思考,无论上下级之间、跨部门的平级之间还有对公司外部的客户、供应商,换位思考才能合作一个事。
 
第二个就是逻辑思维,做生意要遵从最本质的逻辑关系。这个能力的重要程度让曾庆祝团队招聘管培生时对理科生偏爱有加。
 
第三个就是趋势分析,对趋势的判断、对行业的看法、未来发展规划等……做什么决策都要对趋势进行分析,这也是曾庆祝现在正在焦虑的问题。
 
第四个是自我意识,做管理该独断的时候要独断和自信,当然是要建立在前面这几点的基础上,做到了换位思考,逻辑思维也没问题,获取很多的市场信息、专家意见后做出趋势判断。把这些都做好了之后,相信自己的判断就去做。
 
曾庆祝现在对两三年前从老板那里学来的这几点深有体会,认为自己在换位思考和逻辑思维能力比大多数同龄和同级的人要强,但是对于趋势和自我的方面还有所欠缺。
 
“现在评价自己过去是不懂管理,今年才懂管理,过两年再看现在可能也是不懂管理。”

 
03
 
总监到经理人的MBA之路
 
2016年,曾庆祝把专车运营梳理到告一段落,身边就有同事建议他去读一个MBA。他一开始觉得三十多岁了要去考试,想都不敢想,然后自己咨询和搜索找到了天博登录,去听了李发进校长的一场公开课,从中收获的关键信息是:知道了提前面试这件事。跟李校聊过之后,曾庆祝发现自己有这个能力考上,还可以拿到双证提升学历,所以听完公开课就找到招生老师王莎莎报名了。第一次听课就报了名的学员也是少见的。
 
开始天博网上娱乐的曾庆祝一边频繁出差负责大区的管理,一边每个周末坐高铁回上海到天博登录上课,周一再坐高铁走。和许多在职的考生一样,时间管理是天博网上娱乐期间最难的事情。另一个难点是英语,他觉得语法对他并不难,因为他的逻辑好,一学就能懂,但是背单词不行造成的问题比较大。最后通过学习解题技巧还是通过了英语。在提前面试方面,曾庆祝认为自己能够顺利通过也沾了一些公司的光,因为2016年的时候打车软件正是社会话题,神州专车是专车上市第一股。最终曾庆祝顺利考上了人大的MBA金融班。他现在特别认同一句话——“离开了平台你什么都不是。”

 
读MBA的过程同样面临时间管理的问题。曾庆祝在工作上做过了专车的运营总监,去下面的大区跑了大半年,再回到总部就开始做专车事业群的全面管理工作,工作压力越大了,同步地还要去上学。
 
我在17年9月入了学,17年底有了孩子,加倍地造成了时间分配困难。
 
虽然工作加上课程已经很繁忙,不过曾庆祝还是在MBA的课外的活动收获了很多东西,例如学校会请来金融行业的大咖或银行行长来做分享。曾庆祝说自己之前没有很懂金融,这之后对资本市场、金融包括对业务上的理解的视角会不一样,跟一些银行机构合作的时候,能够做到他前面所说的换位思考了。另一个活动是校友组织的私董会(私人董事会)——几位作为企业领头人的参与者坐在一起探讨自己企业真正面临的问题,并签署保密协议,互相为企业问题出谋划策,这就相当于自己企业里面有了一个智囊团。曾庆祝认为这个形式很有意思,非常适合用于解决像企业所面临的实际困难和具体问题。
 
到毕业前写论文的时候,曾庆祝延期了半年,他清晰地认为工作忙只是借口,实际原因就是拖延症,另一点是像他的论文指导老师所说:“不要高估你们的写作水平和写作速度。”听完这句话,还是高估了。到今年疫情的时候,他庆幸幸亏毕业了,因为对于家里有小孩的情况,出不去门还要憋在家里写论文是很痛苦的事。
 
疫情造成的公司现金流紧张让曾庆祝在今年有了穷人的孩子早当家的感受——当家才是做管理。再加上在资本市场上因为隔壁瑞幸而陷入的负面新闻。在这样的风口浪尖,有很多本该在疫情期间做的产品升级等工作都束手束脚的不敢做。曾庆祝借用前几周的《脱口秀大会》中李诞说的“我低估了2020,也低估了我们公司”来形容他们现在的状态。神州专车现在所处的阶段是他认为迄今为止最难的时候。
 
“现在这个危机快过去了,我们真的是触底反弹,正在努力反弹。”